Путь к продуктивной и управляемой организации
Статья 1. Упорядочивание и системность
Статья 1. Упорядочивание и системность
Серия статей про продуктивность организаций, команд и Лидеров на основе HR-уроков Оксаны Асуровой.
ПРО МЕНЯ
Меня зовут Оксана Асурова. Более 20 лет я сотрудничаю с лидерами и командами внутри организаций. Если кратко — я про продуктивность через системную упорядоченность и управляемость. Хаосом в организации управлять сложно и неэффективно.
Обычно я взаимодействую с командами в ролях:
- ментор или «играющий тренер» — это обучение через практику (делание), сопровождение команд в создании их уникальных внутренних продуктов в операционной и HR-сфере;
- тренер лидерских и коммуникативных навыков; ведущая командных сессий;
- коуч для руководителей и первых лиц по запросам личной продуктивности, эмоциональной устойчивости и развитию лидерских компетенций.
Эти роли позволяют мне целостно подходить к работе с компаниями, обучать и развивать команды и людей в процессе работы, через актуальные, текущие рабочие задачи и мою собственную ролевую модель.
ПРО МЕТОД
В своей работе с организациями я опираюсь на несколько ключевых концепций, к которым я пришла в своей практике:
Эти концепции родились, из применения на практике большого количества идей из книг, основные из которых я перечислю далее, и из моих собственных исследований и поисков, которые я вела в клиентской работе с людьми и организациями в течение более, чем 20 лет.
- Потребностный подход и балансы: в основе партнерства человека и организации лежит баланс удовлетворения потребностей организации, клиентов и сотрудников
- Организация это 3Д система, где сосуществуют вертикальная и горизонтальная структуры, поддерживающие друг друга. Все элементы этой системы взаимосвязаны.
- Ресурсное лидерство: ресурсные люди создают ресурсные организации. Это о личной продуктивности, эффективности, качестве присутствия и паттернах взаимодействия тех, кто имеет влияние на других людей в организации (лидерские, фронт лайн роли)
Эти концепции родились, из применения на практике большого количества идей из книг, основные из которых я перечислю далее, и из моих собственных исследований и поисков, которые я вела в клиентской работе с людьми и организациями в течение более, чем 20 лет.
Основной результат моей работы с организациями — это повышение продуктивности и управляемости за счет осознания организациями своей внутренней системы, а именно за счет упорядочивания ее элементов и налаживания эффективных связей между ними.
Система — это эффективная связь продуктивных элементов
Элементы организационной системы — это то, что создает ценность приемлемым в организации и эффективным методом.
Элементы — это, иными словами, функции, которые могут быть проявлены через отдельные роли, команды или большие системы внутри организации. Например: роль бухгалтера создает ценность — порядок в деньгах. Отдел продаж создает связь между клиентом и продуктом. Функция бэк-офиса поддерживает внутреннего клиента.
Что я имею в виду под упорядочиванием? Это прежде всего:
Элементы — это, иными словами, функции, которые могут быть проявлены через отдельные роли, команды или большие системы внутри организации. Например: роль бухгалтера создает ценность — порядок в деньгах. Отдел продаж создает связь между клиентом и продуктом. Функция бэк-офиса поддерживает внутреннего клиента.
Что я имею в виду под упорядочиванием? Это прежде всего:
- предельно ясно осознанные и описанные внутренние элементы организационной системы: роли, подразделения, департаменты;
- налаживание эффективных связей между ними в виде процессов;
- корректно подобранные (отобранные) и обученные люди, которые работают в компании на своих местах не менее 2–3 лет.
Для меня равноценны все три параметра:
- Осознанные и описанные функции
роли, или элементы системы - Взаимодействие
связи, процессы - Подходящие люди
эффективно обеспечивающие, наполняющие эти роли и связи личным содержанием, а именно: компетенциями, ценностями и паттернами поведения.
РОЛИ/ФУНКЦИИ
+ СВЯЗИ/ПРОЦЕССЫ
+ ЛЮДИ/КОМПЕТЕНЦИИ
= СИСТЕМА
Такой сбалансированный подход может привести нас к ожидаемым и прогнозируемым или, как минимум, адекватным результатам.
ФУНКЦИИ
Функции или элементы системы могут быть проявлены через роли — зоны ответственности, которые реализует 1 или несколько сотрудников, команды — когда функция (зона ответственности) реализована с помощью разных ролей, или бОльших элементов: отделов, подразделений, департаментов, юнитов, которые будут включать в себя команды и меньшие элементы. Не важно, как они у вас называются, важно, что в системе одно может вбирать в себя другое, НАДстоять или, наоборот, быть вложенным (быть в соподчинении).
Устойчивая организационная структура, на мой взгляд может быть подобна кристаллической решетке, где элементы имеют одинаковый алгоритм описания. Это позволит привести всю систему к единообразию.
Как минимум, описание каждого элемента должно отвечать на такие вопросы:
Устойчивая организационная структура, на мой взгляд может быть подобна кристаллической решетке, где элементы имеют одинаковый алгоритм описания. Это позволит привести всю систему к единообразию.
Как минимум, описание каждого элемента должно отвечать на такие вопросы:
- Локализация элемента: где в структуре/ в цепочке создания ценности находится элемент, с кем взаимодействует, перед какой ролью или элементом системы отвечает за свои результаты, кем руководит, за кого отвечает?
- Зачем? Смысл элемента в системе, его предназначение.
- Что делает? Описание зоны ответственности элемента, ключевых результатов и метрик для количественного измерения этого результата.
- Как? Описание ключевых компетенций, качеств и ценностей сотрудника /сотрудников, который реализуют эту зону ответственности наилучшим образом. Эти компетенции так же будет являться критериями для отбора на роль (см. п.3).
- Сколько стоит для организации содержание этого элемента системы (заработная плата, бонусы, мат ресурсы, обучение, что-то еще, что получает тот, кто реализует эту функцию)?
СВЯЗИ или ПРОЦЕССЫ
Связи или процессы обеспечивают бесшовный поток материала и информации между элементами системы из точки А- вход, взятие запроса в точку Б — реализация запроса, удовлетворение потребности клиента. При этом с наименьшими затратами ресурсов организации.
Мне нравится думать, что эффективный процесс — это оптимальный метод, или алгоритм создания продукта, кратчайший путь к цели, без лишних усилий. Поэтому, я не смотрю на описанный процесс, как на что-то конечное, финальное. Как и любой метод, процесс должен постоянно «оттачиваться» в процессе делания, чтобы быть действительно живым и эффективным.
В создании описаний процессов вместе с командами есть много ценного, за пределами самого описания. Это проясняет, объединяет команду, позволяет создавать договоренности между ролями, укреплять кросс-функциональные и меж-ролевые связи. Это хорошая база для решения конфликтов из серии «кто виноват?».
Процессы могут быть локализованы внутри одного элемента (отдела, функции), а могут быть кросс-функциональными, сковзными, когда задействованы элементы из разных подразделений.
Для создания таких процессов важно учитывать:
Обычно я использую матричную структуру для описания (горизонталь — время, этапы, вертикаль — участники процесса), различные маркировки для заявок, информации, материалов, результатов, точек контроля, это дает большую наглядность и на такой карте легче увидеть потери и нестыковки. После описания процессов я добавляю в описания ролей ответственность за связи и передачи материалов и информации другим звеньям цепочки создания ценности. Это делает описание роли очень конкретным и объемным и позволяет очень точно ввести сотрудника в его зону ответственности.
Мне нравится думать, что эффективный процесс — это оптимальный метод, или алгоритм создания продукта, кратчайший путь к цели, без лишних усилий. Поэтому, я не смотрю на описанный процесс, как на что-то конечное, финальное. Как и любой метод, процесс должен постоянно «оттачиваться» в процессе делания, чтобы быть действительно живым и эффективным.
В создании описаний процессов вместе с командами есть много ценного, за пределами самого описания. Это проясняет, объединяет команду, позволяет создавать договоренности между ролями, укреплять кросс-функциональные и меж-ролевые связи. Это хорошая база для решения конфликтов из серии «кто виноват?».
Процессы могут быть локализованы внутри одного элемента (отдела, функции), а могут быть кросс-функциональными, сковзными, когда задействованы элементы из разных подразделений.
Для создания таких процессов важно учитывать:
- Бесшовность, непрерывность последовательности действий: «принял»-«обработал»-«передал»
- Этапность
- Время, потраченное на каждом этапе
- Закрепление ответственности каждого участника процесса на каждом этапе (на чьем поле мяч?)
Обычно я использую матричную структуру для описания (горизонталь — время, этапы, вертикаль — участники процесса), различные маркировки для заявок, информации, материалов, результатов, точек контроля, это дает большую наглядность и на такой карте легче увидеть потери и нестыковки. После описания процессов я добавляю в описания ролей ответственность за связи и передачи материалов и информации другим звеньям цепочки создания ценности. Это делает описание роли очень конкретным и объемным и позволяет очень точно ввести сотрудника в его зону ответственности.
ПОДХОДЯЩИЕ ОТОБРАННЫЕ СОТРУДНИКИ
Подходящие, это значит максимально закрывающие конкретные, определенные, в том числе в метриках, потребности организации, описанные через РОЛИ (см п.1).
Подобранные или отобранные означает, что мы берем «на борт» не всех подряд, а тщательно, по критериям, определенным из описания роли, отбираем именно тех людей, кто обладает нужными нам качествами, знаниями, умениями и ценностями. То есть, кандидат подходит и организации в целом по культурному коду, и на конкретную роль. Такой процесс отбора делает нас, рекрутеров, немного селекционерами. Ну ведь нам не все равно, с кем «скрещивать» роль или подразделение, или кому доверить роль «лица» компании на ресепшн, чтобы встречать клиентов?
Почему важен срок именно 2-3 года?
За это время сотрудник становится полностью автономным и самостоятельным в своей роли, он адаптируется в организации, а вы, как организация, снижаете бОльшую часть затрат-инвестиций и рисков на подбор и адаптацию, исправление ошибок. Спустя это время, сотрудник может осуществлять «возврат на инвестиции» и участвовать в создании и поддержании процессов и структур внутри организации, в том числе помогать в развитии более «молодых» (по сроку работы в организации или в определенной роли) сотрудников, быть наставником. Он на деле демонстрирует вам свою преданность организации, а вы можете бОльше на него положиться, доверить бОльший объем ответственности.
Подобранные или отобранные означает, что мы берем «на борт» не всех подряд, а тщательно, по критериям, определенным из описания роли, отбираем именно тех людей, кто обладает нужными нам качествами, знаниями, умениями и ценностями. То есть, кандидат подходит и организации в целом по культурному коду, и на конкретную роль. Такой процесс отбора делает нас, рекрутеров, немного селекционерами. Ну ведь нам не все равно, с кем «скрещивать» роль или подразделение, или кому доверить роль «лица» компании на ресепшн, чтобы встречать клиентов?
Почему важен срок именно 2-3 года?
За это время сотрудник становится полностью автономным и самостоятельным в своей роли, он адаптируется в организации, а вы, как организация, снижаете бОльшую часть затрат-инвестиций и рисков на подбор и адаптацию, исправление ошибок. Спустя это время, сотрудник может осуществлять «возврат на инвестиции» и участвовать в создании и поддержании процессов и структур внутри организации, в том числе помогать в развитии более «молодых» (по сроку работы в организации или в определенной роли) сотрудников, быть наставником. Он на деле демонстрирует вам свою преданность организации, а вы можете бОльше на него положиться, доверить бОльший объем ответственности.
Преданность - или ее отсутствие - это то, что поддерживает или , наоборот, разрушает создаваемую организацию.
И. К. Адизес
И. К. Адизес
Сотрудники, работающие в своей роли более чем 1 цикл (год), способны:
Все это создает ценность для самой организации, для укрепления ее внутренней устойчивости в том числе за счет того, что такая сработанная команда может приходить к результату с наименьшими затратами. То есть величина прибыли на человека будет выше, чем, когда ваша команда постоянно обновляется или у вас совсем нет «старичков»
Именно поэтому, на мой взгляд, ключевой задачей организаций для укрепления собственной продуктивности и эффективности во все времена были: привлечение, вовлечение и удержание подходящих организации людей.
- увидеть зоны для повышения эффективности своей работы;
- найти или создать инструменты и методы минимизации затрат;
- описать наилучший метод работы в своей зоне ответственности, чтобы потом передать его последователю;
- создавать и развивать отношения с внешними или внутренними клиентами, чтобы экономить ресурс в долгосрочной перспективе.
Все это создает ценность для самой организации, для укрепления ее внутренней устойчивости в том числе за счет того, что такая сработанная команда может приходить к результату с наименьшими затратами. То есть величина прибыли на человека будет выше, чем, когда ваша команда постоянно обновляется или у вас совсем нет «старичков»
Именно поэтому, на мой взгляд, ключевой задачей организаций для укрепления собственной продуктивности и эффективности во все времена были: привлечение, вовлечение и удержание подходящих организации людей.
Возвращаясь же к ключевым элементам системы: функции - связи - компетенции, могу рекомендовать не разделять и не выводить на первый план ни один из элементов, не создавать «центричности», а , наоборот, комплексно и сбалансированно рассматривать все три сразу. Тогда каждый будет опираться на два других и вы сможете достичь устойчивости в этой системе.
15.04.2026 г.