Путь к продуктивной и управляемой организации
Статья 1. Упорядочивание системы
Статья 1. Упорядочивание системы
Серия статей про продуктивность организаций, команд и Лидеров на основе HR-уроков Оксаны Асуровой.
ПРО МЕНЯ
Меня зовут Оксана Асурова. Более 20 лет я сотрудничаю с лидерами и командами внутри организаций. Если кратко — я про продуктивность через системную упорядоченность и управляемость. Хаосом в организации управлять сложно и неэффективно.
Обычно я взаимодействую с командами в ролях:
- ментор или «играющий тренер» — это обучение через практику (делание), сопровождение команд в создании их уникальных внутренних продуктов в операционной и HR-сфере;
- тренер лидерских и коммуникативных навыков; ведущая командных сессий;
- коуч для руководителей и первых лиц по запросам личной продуктивности, эмоциональной устойчивости и развитию лидерских компетенций.
Эти роли позволяют мне целостно подходить к работе с компаниями, обучать и развивать команды и людей в процессе работы, через актуальные, текущие рабочие задачи и мою собственную ролевую модель.
ПРО МЕТОД
В своей работе с организациями я опираюсь на несколько ключевых концепций, к которым я пришла в своей практике:
Эти концепции родились, из применения на практике большого количества идей из книг, основные из которых я перечислю далее, и из моих собственных исследований и поисков, которые я вела в клиентской работе с людьми и организациями в течение более, чем 20 лет.
- Потребностный подход и балансы: в основе партнерства человека и организации лежит баланс удовлетворения потребностей организации, клиентов и сотрудников
- Организация это 3Д система, где сосуществуют вертикальная и горизонтальная структуры, поддерживающие друг друга. Все элементы этой системы взаимосвязаны.
- Ресурсное лидерство: ресурсные люди создают ресурсные организации. Это о личной продуктивности, эффективности, качестве присутствия и паттернах взаимодействия тех, кто имеет влияние на других людей в организации (лидерские, фронт лайн роли)
Эти концепции родились, из применения на практике большого количества идей из книг, основные из которых я перечислю далее, и из моих собственных исследований и поисков, которые я вела в клиентской работе с людьми и организациями в течение более, чем 20 лет.
Основной результат моей работы с организациями — это повышение продуктивности и управляемости за счет осознания организациями своей внутренней системы, а именно за счет упорядочивания ее элементов и налаживания эффективных связей между ними.
Система — это эффективная связь продуктивных элементов
Элементы организационной системы — это то, что создает ценность приемлемым в организации и эффективным методом.
Элементы — это, иными словами, функции, которые могут быть проявлены через отдельные роли, команды или большие системы внутри организации. Например: роль бухгалтера создает ценность — порядок в деньгах. Отдел продаж создает связь между клиентом и продуктом. Функция бэк-офиса поддерживает внутреннего клиента.
Что я имею в виду под упорядочиванием? Это прежде всего:
Элементы — это, иными словами, функции, которые могут быть проявлены через отдельные роли, команды или большие системы внутри организации. Например: роль бухгалтера создает ценность — порядок в деньгах. Отдел продаж создает связь между клиентом и продуктом. Функция бэк-офиса поддерживает внутреннего клиента.
Что я имею в виду под упорядочиванием? Это прежде всего:
- предельно ясно осознанные и описанные внутренние элементы организационной системы: роли, подразделения, департаменты;
- налаживание эффективных связей между ними в виде процессов;
- корректно подобранные (отобранные) и обученные люди, которые работают в компании на своих местах не менее 2–3 лет.
Для меня равноценны все три параметра:
- Осознанные и описанные функции
роли, или элементы системы - Взаимодействие
связи, процессы - Подходящие люди
эффективно обеспечивающие, наполняющие эти роли и связи личным содержанием, а именно: компетенциями, ценностями и паттернами поведения.
РОЛИ/ФУНКЦИИ
+ СВЯЗИ/ПРОЦЕССЫ
+ ЛЮДИ/КОМПЕТЕНЦИИ
= СИСТЕМА
Такой сбалансированный подход может привести нас к ожидаемым и прогнозируемым или, как минимум, адекватным результатам.
ФУНКЦИИ
Функции или элементы системы могут быть проявлены через роли — зоны ответственности, которые реализует 1 или несколько сотрудников, команды — когда функция (зона ответственности) реализована с помощью разных ролей, или бОльших элементов: отделов, подразделений, департаментов, юнитов, которые будут включать в себя команды и меньшие элементы. Не важно, как они у вас называются, важно, что в системе одно может вбирать в себя другое, НАДстоять или, наоборот, быть вложенным (быть в соподчинении).
Устойчивая организационная структура, на мой взгляд может быть подобна кристаллической решетке, где элементы имеют одинаковый алгоритм описания. Это позволит привести всю систему к единообразию.
Как минимум, описание каждого элемента должно отвечать на такие вопросы:
Устойчивая организационная структура, на мой взгляд может быть подобна кристаллической решетке, где элементы имеют одинаковый алгоритм описания. Это позволит привести всю систему к единообразию.
Как минимум, описание каждого элемента должно отвечать на такие вопросы:
- Локализация элемента: где в структуре/ в цепочке создания ценности находится элемент, с кем взаимодействует, перед какой ролью или элементом системы отвечает за свои результаты, кем руководит, за кого отвечает?
- Зачем? Смысл элемента в системе, его предназначение, потребность организации.
- Что делает? Описание зоны ответственности элемента, ключевых результатов и метрик для количественного измерения этого результата.
- Как? Описание ключевых компетенций, качеств и ценностей сотрудника /сотрудников, который реализуют эту зону ответственности наилучшим образом. Эти компетенции так же будет являться критериями для отбора на роль (см. п.3).
- Сколько стоит для организации содержание этого элемента системы (заработная плата, бонусы, мат ресурсы, обучение, что-то еще, что получает тот, кто реализует эту функцию)?
СВЯЗИ или ПРОЦЕССЫ
Связи или процессы обеспечивают бесшовный поток материала и информации между элементами системы из точки А- вход, взятие запроса в точку Б — реализация запроса, удовлетворение потребности клиента. При этом с наименьшими затратами ресурсов организации.
Мне нравится думать, что эффективный процесс — это оптимальный метод, или алгоритм создания продукта, кратчайший путь к цели, без лишних усилий. Поэтому, я не смотрю на описанный процесс, как на что-то конечное, финальное. Как и любой метод, процесс должен постоянно «оттачиваться» в процессе делания, чтобы быть действительно живым и эффективным.
В создании описаний процессов вместе с командами есть много ценного, за пределами самого описания. Это проясняет, объединяет команду, позволяет создавать договоренности между ролями, укреплять кросс-функциональные и меж-ролевые связи. Это хорошая база для решения конфликтов из серии «кто виноват?».
Процессы могут быть локализованы внутри одного элемента (отдела, функции), а могут быть кросс-функциональными, сковзными, когда задействованы элементы из разных подразделений.
Для создания таких процессов важно учитывать:
Обычно я использую матричную структуру для описания (горизонталь — время, этапы, вертикаль — участники процесса), различные маркировки для заявок, информации, материалов, результатов, точек контроля, это дает большую наглядность и на такой карте легче увидеть потери и нестыковки. После описания процессов я добавляю в описания ролей ответственность за связи и передачи материалов и информации другим звеньям цепочки создания ценности. Это делает описание роли очень конкретным и объемным и позволяет очень точно ввести сотрудника в его зону ответственности.
Мне нравится думать, что эффективный процесс — это оптимальный метод, или алгоритм создания продукта, кратчайший путь к цели, без лишних усилий. Поэтому, я не смотрю на описанный процесс, как на что-то конечное, финальное. Как и любой метод, процесс должен постоянно «оттачиваться» в процессе делания, чтобы быть действительно живым и эффективным.
В создании описаний процессов вместе с командами есть много ценного, за пределами самого описания. Это проясняет, объединяет команду, позволяет создавать договоренности между ролями, укреплять кросс-функциональные и меж-ролевые связи. Это хорошая база для решения конфликтов из серии «кто виноват?».
Процессы могут быть локализованы внутри одного элемента (отдела, функции), а могут быть кросс-функциональными, сковзными, когда задействованы элементы из разных подразделений.
Для создания таких процессов важно учитывать:
- Бесшовность, непрерывность последовательности действий: «принял»-«обработал»-«передал»
- Этапность
- Время, потраченное на каждом этапе
- Закрепление ответственности каждого участника процесса на каждом этапе (на чьем поле мяч?)
Обычно я использую матричную структуру для описания (горизонталь — время, этапы, вертикаль — участники процесса), различные маркировки для заявок, информации, материалов, результатов, точек контроля, это дает большую наглядность и на такой карте легче увидеть потери и нестыковки. После описания процессов я добавляю в описания ролей ответственность за связи и передачи материалов и информации другим звеньям цепочки создания ценности. Это делает описание роли очень конкретным и объемным и позволяет очень точно ввести сотрудника в его зону ответственности.
ПОДХОДЯЩИЕ ОТОБРАННЫЕ СОТРУДНИКИ
Подходящие, это значит максимально закрывающие конкретные, определенные, в том числе в метриках, потребности организации, описанные через РОЛИ (см п.1).
Подобранные или отобранные означает, что мы берем «на борт» не всех подряд, а тщательно, по критериям, определенным из описания роли, отбираем именно тех людей, кто обладает нужными нам качествами, знаниями, умениями и ценностями. То есть, кандидат подходит и организации в целом по культурному коду, и на конкретную роль. Такой процесс отбора делает нас, рекрутеров, немного селекционерами. Ну ведь нам не все равно, с кем «скрещивать» роль или подразделение, или кому доверить роль «лица» компании на ресепшн, чтобы встречать клиентов?
Почему важен срок именно 2-3 года?
За это время сотрудник становится полностью автономным и самостоятельным в своей роли, он адаптируется в организации, а вы, как организация, снижаете бОльшую часть затрат-инвестиций и рисков на подбор и адаптацию, исправление ошибок. Спустя это время, сотрудник может осуществлять «возврат на инвестиции» и участвовать в создании и поддержании процессов и структур внутри организации, в том числе помогать в развитии более «молодых» (по сроку работы в организации или в определенной роли) сотрудников, быть наставником. Он на деле демонстрирует вам свою преданность организации, а вы можете бОльше на него положиться, доверить бОльший объем ответственности.
Подобранные или отобранные означает, что мы берем «на борт» не всех подряд, а тщательно, по критериям, определенным из описания роли, отбираем именно тех людей, кто обладает нужными нам качествами, знаниями, умениями и ценностями. То есть, кандидат подходит и организации в целом по культурному коду, и на конкретную роль. Такой процесс отбора делает нас, рекрутеров, немного селекционерами. Ну ведь нам не все равно, с кем «скрещивать» роль или подразделение, или кому доверить роль «лица» компании на ресепшн, чтобы встречать клиентов?
Почему важен срок именно 2-3 года?
За это время сотрудник становится полностью автономным и самостоятельным в своей роли, он адаптируется в организации, а вы, как организация, снижаете бОльшую часть затрат-инвестиций и рисков на подбор и адаптацию, исправление ошибок. Спустя это время, сотрудник может осуществлять «возврат на инвестиции» и участвовать в создании и поддержании процессов и структур внутри организации, в том числе помогать в развитии более «молодых» (по сроку работы в организации или в определенной роли) сотрудников, быть наставником. Он на деле демонстрирует вам свою преданность организации, а вы можете бОльше на него положиться, доверить бОльший объем ответственности.
Преданность - или ее отсутствие - это то, что поддерживает или , наоборот, разрушает создаваемую организацию.
И. К. Адизес
И. К. Адизес
Сотрудники, работающие в своей роли более чем 1 цикл (год), способны:
Все это создает ценность для самой организации, для укрепления ее внутренней устойчивости в том числе за счет того, что такая сработанная команда может приходить к результату с наименьшими затратами. То есть величина прибыли на человека будет выше, чем, когда ваша команда постоянно обновляется или у вас совсем нет «старичков»
Именно поэтому, на мой взгляд, ключевой задачей организаций для укрепления собственной продуктивности и эффективности во все времена были: привлечение, вовлечение и удержание подходящих организации людей.
- увидеть зоны для повышения эффективности своей работы;
- найти или создать инструменты и методы минимизации затрат;
- описать наилучший метод работы в своей зоне ответственности, чтобы потом передать его последователю;
- создавать и развивать отношения с внешними или внутренними клиентами, чтобы экономить ресурс в долгосрочной перспективе.
Все это создает ценность для самой организации, для укрепления ее внутренней устойчивости в том числе за счет того, что такая сработанная команда может приходить к результату с наименьшими затратами. То есть величина прибыли на человека будет выше, чем, когда ваша команда постоянно обновляется или у вас совсем нет «старичков»
Именно поэтому, на мой взгляд, ключевой задачей организаций для укрепления собственной продуктивности и эффективности во все времена были: привлечение, вовлечение и удержание подходящих организации людей.
Возвращаясь к ключевым элементам системы: функции - связи - компетенции, рекомендую не разделять и не выводить на первый план ни один из элементов, не создавать «центричности», а , наоборот, комплексно и сбалансированно рассматривать все три сразу. Тогда каждый будет опираться на два других и вы сможете достичь устойчивости в системе.
КНИГИ, ПОВЛИЯВШИЕ НА СОЗДАНИЕ МЕТОДА:
1.Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
2.David Maister «Practice what you preach»
3.Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей»
4.Стивен Кови «8ой навык»
5.Том Д’Ансембур «Практика ненасильственного общения»
6. Джим Лоер, Тони Шварц “Жизнь на полной мощности”
7. Джефри Лайкер, Дэвид Майер “Практика Дао Toyota”
Этот список книг, конечно, был не исчерпывающим, но основным, и эти авторы вдохновили меня на мои собственные подходы.
1.Ицхак Адизес «Управление жизненным циклом корпорации»
2.David Maister «Practice what you preach»
3.Стивен Кови «7 навыков высокоэффективных людей»
4.Стивен Кови «8ой навык»
5.Том Д’Ансембур «Практика ненасильственного общения»
6. Джим Лоер, Тони Шварц “Жизнь на полной мощности”
7. Джефри Лайкер, Дэвид Майер “Практика Дао Toyota”
Этот список книг, конечно, был не исчерпывающим, но основным, и эти авторы вдохновили меня на мои собственные подходы.
15.04.2026 г.