Как создать единую систему оценки лидерства для 250+ руководителей крупной телеком-компании
Автор и тренер: Оксана Асурова
Договориться на встречу-знакомство Клиент: МГТС
Отрасль: телекоммуникации и цифровые сервисы
Масштаб компании: более 5 000 сотрудников
Охват проекта: 250+ руководителей
Продолжительность проекта: 5 месяцев
Отрасль: телекоммуникации и цифровые сервисы
Масштаб компании: более 5 000 сотрудников
Охват проекта: 250+ руководителей
Продолжительность проекта: 5 месяцев
Проблематика
Исходная ситуация
МГТС — один из крупнейших провайдеров цифровых сервисов и телекоммуникационных решений в России и Европе.
К моменту запуска проекта компания активно развивалась, однако система развития и оценки руководителей оставалась фрагментированной.
Ключевые сложности
1. Отсутствие единого понимания роли лидера
В компании не было согласованного между HR и бизнесом ответа на ключевые вопросы:
В компании уже существовали:
3. Разрыв между HR и бизнесом
HR и бизнес-подразделения часто говорили на разных управленческих языках.
Это приводило к тому, что:
МГТС — один из крупнейших провайдеров цифровых сервисов и телекоммуникационных решений в России и Европе.
К моменту запуска проекта компания активно развивалась, однако система развития и оценки руководителей оставалась фрагментированной.
Ключевые сложности
1. Отсутствие единого понимания роли лидера
В компании не было согласованного между HR и бизнесом ответа на ключевые вопросы:
- какие результаты должен обеспечивать руководитель;
- какие модели поведения считаются эффективными;
- по каким критериям оценивать лидерскую эффективность.
- руководители не получали объективной обратной связи;
- развитие лидерских компетенций происходило несистемно.
В компании уже существовали:
- KPI-система
- программы обучения
- карьерные треки
- механизмы обратной связи
3. Разрыв между HR и бизнесом
HR и бизнес-подразделения часто говорили на разных управленческих языках.
Это приводило к тому, что:
- HR-инструменты воспринимались бизнесом критически;
- HR не рассматривался как полноценный стратегический партнёр;
- внутри самой HR-команды отсутствовало единое понимание подходов.
Запрос
HR-директор компании сформулировал стратегический запрос:
создать систему оценки лидерских результатов и поведения руководителей, которая:
создать систему оценки лидерских результатов и поведения руководителей, которая:
- будет понятна бизнесу;
- интегрируется с существующими HR-процессами;
- поддержит стратегию компании.
Оксана асурова/сдэк
В качестве ключевого инструмента была разработана интегрированная ролевая модель лидерства.
Её задача — создать единую основу для:
- оценки руководителей
- развития лидерских компетенций
- взаимодействия HR и бизнеса.
Формат проекта
- 5 месяцевПроект реализовывался при поддержке HR-директора. На завершающем этапе были подключены ключевые руководители бизнеса.
- 60 часов совместной разработкивстречи 1–2 раза в неделю
по 1,5–2 часа - Участники
CEO-2 / CEO-3Кросс-функциональная, включавшая: 6 руководителей различных HR-направлений.
Модель позволила сформировать
1. Ясные ожидания от лидеров
Определить:
На основе модели был сформирован цикл развития, включающий:
Бизнес был вовлечён в ключевые этапы:
1. Ясные ожидания от лидеров
Определить:
- какие результаты должен обеспечивать руководитель;
- какие управленческие модели поведения ожидаются в компании.
На основе модели был сформирован цикл развития, включающий:
- саморефлексию руководителей
- анализ управленческих кейсов
- сопоставление результатов и поведения с ожидаемыми стандартами.
Бизнес был вовлечён в ключевые этапы:
- разработку модели
- внедрение
- регулярную практику оценки руководителей.
Ключевые изменения
Результаты проекта
Управленческая система
- разработана и подготовлена к внедрению интегрированная ролевая модель лидерства
- создана прозрачная процедура оценки лидерских результатов и поведения
Управленческое согласование
Модель была согласована с первого раза на уровнях:
- HR-директора
- руководителей HR-функции
- CEO и CEO-1
Инструменты внедрения
- создан алгоритм работы с моделью во внутренней системе компании
- проведено пилотное тестирование
- получена обратная связь и внесены корректировки.
Организационный эффект
HR как стратегический партнёр бизнеса
HR-команда:
- усилила управленческую экспертизу
- научилась эффективно презентовать внутренние продукты
- выстроила партнёрский диалог с бизнесом.
Внутреннее взаимодействие
В HR-команде сформировалась новая культура сотрудничества:
- кросс-функциональная работа
- совместное решение комплексных задач
- единый язык коммуникации
«Особую ценность проекта я вижу в том, что модель создавалась не как заимствованный инструмент, а как авторское решение, сформированное с активным участием бизнеса и интегрированное в существующие HR-процессы: оценку эффективности, развитие, обучение и работу с кадровым резервом.
Отдельно отмечу высокий уровень методологической экспертизы Оксана Асурова, структурированность подхода и умение выстраивать продуктивный диалог между HR и бизнес-подразделениями. Проект позволил не только создать инструмент развития лидерства, но и значительно повысил зрелость HR-команды как внутреннего партнёра бизнеса.
Благодарю Оксану за глубину проработки, внимание к деталям и вклад в развитие управленческой культуры организации».
Отдельно отмечу высокий уровень методологической экспертизы Оксана Асурова, структурированность подхода и умение выстраивать продуктивный диалог между HR и бизнес-подразделениями. Проект позволил не только создать инструмент развития лидерства, но и значительно повысил зрелость HR-команды как внутреннего партнёра бизнеса.
Благодарю Оксану за глубину проработки, внимание к деталям и вклад в развитие управленческой культуры организации».
Изменения в управлении и внутренних процессах привели к существенным улучшениям операционных показателей.
Ценность для бизнеса
Проект позволил создать системную управленческую основу.
Появились:
Появились:
- единая логика оценки руководителей
- прозрачный алгоритм внедрения
- согласованное распределение ролей между HR и бизнесом.
- подбор персонала
- адаптацию
- обучение
- развитие
- оценку сотрудников.