Анатомия организации:
вертикальное и горизонтальное управление как взаимодополняющие структуры
вертикальное и горизонтальное управление как взаимодополняющие структуры
В последние годы в России приобрела популярность концепция «бирюзовых организаций», где одним из принципов является переход на горизонтальную систему управления. Однако, часто этот процесс воспринимается как замена традиционной вертикальной иерархии. В данной статье я предлагаю рассмотреть возможность интеграции этих двух подходов, а не замену одного другим.
Мой авторский взгляд на создание организационных систем базируется на более чем 20-летнем опыте в традиционном менеджменте, горизонтальном управлении, а также коучинговых методах развития. При этом я также опираюсь на соматический подход — на знания о человеческом теле, которое является хранителем эволюционной мудрости. В теле можно найти множество параллелей с организационным дизайном, системами управления и развития.
Как и в человеческом теле, где чётко выражены вертикальная ось (позвоночник) и горизонтальная (например: плечевой пояс), в организации могут сосуществовать обе структуры, если их правильно интегрировать. Вертикаль и горизонталь в организации поддерживают друг друга, обеспечивая одновременно неравенство и равноценность сотрудников.
Как и в человеческом теле, где чётко выражены вертикальная ось (позвоночник) и горизонтальная (например: плечевой пояс), в организации могут сосуществовать обе структуры, если их правильно интегрировать. Вертикаль и горизонталь в организации поддерживают друг друга, обеспечивая одновременно неравенство и равноценность сотрудников.
Вертикальная организационная структура
Иерархия опыта и мудрости
Вертикальная иерархия играет ключевую роль в организации, поддерживая преемственность ценностей и паттернов поведения, репродукцию ролевых моделей. Она создаёт ясные различия между сотрудниками, обеспечивая развитие менее опытных сотрудников под руководством более опытных.
Метафора позвоночника здесь вполне уместна.
Метафора позвоночника здесь вполне уместна.
Позвонки у основания позвоночника более плотные и большие, так как они несут основной вес верхних позвонков. Ближе к основанию черепа — позвонки более легкие и ажурные по структуре. Аналогично в вертикальной системе более опытные сотрудники несут большую ответственность, поддерживая менее опытных. Это «неравенство» систематизируется и обеспечивается через систему грейдов — ступеней развития сотрудников, которые отражают уровень ответственности и мастерства.
Система грейдов
«Хард-скиллс»
«Софт-скиллс»
Система грейдов напоминает эволюционный процесс развития паттернов движения ребёнка: каждый следующий этап развития включает в себя предыдущий. Так и в организации, каждая последующая ступень роста должна органически включать в себя предыдущий опыт и освоенные навыки. Это обеспечит устойчивость и культурную преемственность, позволяя организации поддерживать свою жизнеспособность и развиваться.
Важно отметить, что мастерство в профессии («хард-скиллы») и этика («софт-скиллы») должны идти рука об руку. Превосходные профессиональные навыки должны подкрепляться развитием этических навыков: способностями к уважительному и устойчивому взаимодействию с коллегами и поддержанию внутренней структуры компании.
По сути, «софт-скиллы» — это возможности для укрепления горизонтали, основанной на упорядоченной коммуникации с достоинством и уважением к самой организации, к себе и к другим. Это то самое «как», иными словами — культурный код компании, поддерживаемый ролевыми моделями поведения тех, кто «старше по званию» — у кого больше зона влияния, полномочий и ответственности. И, чем выше сотрудник по грейду, тем выше его ответственность за проявление ролевого поведения. Без этого культура компании будет размываться, а организация потеряет свою устойчивость.
Важно отметить, что мастерство в профессии («хард-скиллы») и этика («софт-скиллы») должны идти рука об руку. Превосходные профессиональные навыки должны подкрепляться развитием этических навыков: способностями к уважительному и устойчивому взаимодействию с коллегами и поддержанию внутренней структуры компании.
По сути, «софт-скиллы» — это возможности для укрепления горизонтали, основанной на упорядоченной коммуникации с достоинством и уважением к самой организации, к себе и к другим. Это то самое «как», иными словами — культурный код компании, поддерживаемый ролевыми моделями поведения тех, кто «старше по званию» — у кого больше зона влияния, полномочий и ответственности. И, чем выше сотрудник по грейду, тем выше его ответственность за проявление ролевого поведения. Без этого культура компании будет размываться, а организация потеряет свою устойчивость.
Таким образом, через вертикальную структуру грейдов мы создаем баланс: с одной стороны — даем полномочия, власть, статус, влияние и соответствующее вознаграждение, с другой — требуем высокого профессионализма и ответственности, прежде всего, за собственное этическое проявление и поведение в соответствии с культурой компании. Соответственно, организация должна доверять более рискованные и сложные зоны ответственности более устойчивым, ёмким, надежным, ответственным, проявившим себя профессионально и этически сотрудникам.
Часто в организациях наблюдается быстрый рост сотрудников в руководители без должного освоения предыдущих ролей и паттернов поведения. Это ведет к слабости системы: такие руководители не могут эффективно справляться с нагрузкой, что вызывает нестабильность и снижение эффективности организации.
Когда система грейдов правильно спроектирована, она создаёт стабильную основу, поддерживающую не только профессиональные, но и культурно-этические навыки сотрудников.
Когда система грейдов правильно спроектирована, она создаёт стабильную основу, поддерживающую не только профессиональные, но и культурно-этические навыки сотрудников.
Горизонтальная структура – равноценность во взаимодействии
Горизонтальная структура фокусируется на взаимодействии равноценных функциональных подразделений и межролевого взаимодействия, которые сотрудничают в едином процессе создания ценности. В этой системе каждое функциональное подразделение и каждый сотрудник играют свою определенную роль и создают продукт для удовлетворения нужд внутренних или внешних клиентов, что, в конечном итоге, приводит к удовлетворению потребностей конечного потребителя.
Возвращаясь к аналогии с человеческим телом: каждый орган выполняет свою функцию, и каждый подразделение в компании имеет свою цель, задачи и «ткань», обеспечивающую его работу. Важно, чтобы все подразделения и роли понимали, что ожидают от них другие, что они должны производить, когда и как передавать свою работу, чтобы цепочка создания ценности сохраняла ритмичность, цикличность и непрерывность — что, в конечном итоге, приводит к росту продуктивности.
Хорошо налаженная кроссфункциональная и меж/кроссролевая коммуникация позволяет избежать необходимости микро-менеджмента. В такой структуре каждый отдел и роль действует как партнер, уверенный в выполнении другими партнерами своих обязательств, и реализующий свои обязательства перед другими. Это способствует повышению эффективности и снижению конфликтов.
Возвращаясь к аналогии с человеческим телом: каждый орган выполняет свою функцию, и каждый подразделение в компании имеет свою цель, задачи и «ткань», обеспечивающую его работу. Важно, чтобы все подразделения и роли понимали, что ожидают от них другие, что они должны производить, когда и как передавать свою работу, чтобы цепочка создания ценности сохраняла ритмичность, цикличность и непрерывность — что, в конечном итоге, приводит к росту продуктивности.
Хорошо налаженная кроссфункциональная и меж/кроссролевая коммуникация позволяет избежать необходимости микро-менеджмента. В такой структуре каждый отдел и роль действует как партнер, уверенный в выполнении другими партнерами своих обязательств, и реализующий свои обязательства перед другими. Это способствует повышению эффективности и снижению конфликтов.
Принцип Тенсегритности:
напряжение и целостность
Принцип Тенсегритности, пришедший из архитектуры и текстильных соединений, также находит применение в организации. В теле он описывает функциональное натяжение между внутренними органами через фасции.
Этот принцип может быть перенесен на организационную структуру: между подразделениями должно существовать конструктивное напряжение или система сдержек-противовесов, которые поддерживают баланс и возвращают систему в равновесие.
В организации такое напряжение полезно: оно помогает поддерживать жизнеспособность системы, способствует поиску решений в случае противоречий. Когда различные подразделения или роли находятся в поиске баланса и соглашаются на решение, которое учитывает риски и принимает во внимание аргументы всех участвующих сторон, организация остаётся гибкой, адаптивной и продуктивной.
В организации такое напряжение полезно: оно помогает поддерживать жизнеспособность системы, способствует поиску решений в случае противоречий. Когда различные подразделения или роли находятся в поиске баланса и соглашаются на решение, которое учитывает риски и принимает во внимание аргументы всех участвующих сторон, организация остаётся гибкой, адаптивной и продуктивной.
Заключение
- Ни вертикальная, ни горизонтальная структура не являются самодостаточными. Обе необходимы для полноценного функционирования организации.
- Создание и управление обеими структурами позволяет поддерживать устойчивый рост и развитие организации, обеспечивая её жизнеспособность.
- Для эффективного взаимодействия внутри и между структурами требуется система ясной коммуникации и обратной связи, что позволит своевременно адаптировать процессы под актуальные потребности и условия
Системная интеграция вертикали и горизонтали создает единую управленческую структуру, проясняет и облегчает управление. Так по сути, мы переходим на управление структурой, а не людьми, делая организацию более устойчивой и гибкой, с меньшими затратами ресурсов для достижения целей, и создавая возможность для органического, упорядоченного и управляемого роста и развития с сохранением культурного кода
18.08.2025 г.