Кейс СДЭК. HR-Практика

Как снизить текучесть персонала с 70% до 5% и восстановить управляемость команды в быстрорастущем бизнесе

Автор и тренер: Оксана Асурова

Клиент: региональный партнёр СДЭК
Локация: Домодедово
Инструмент изменений: Лидерская программа
Период трансформации: 12 месяцев

Проблематика

Когда рост бизнеса опережает управленческую систему

Региональное подразделение СДЭК в Домодедово столкнулось с ситуацией, типичной для быстрорастущих компаний: команда стремительно увеличивалась, однако система управления людьми и процессами не успевала за масштабированием бизнеса.

В результате начали проявляться системные управленческие сбои.

Ключевые симптомы

текучесть персонала достигала 70%
падало качество клиентского сервиса
отсутствовала прозрачная структура управления
процессы подбора и адаптации сотрудников не справлялись с ростом
не были формализованы регламенты и стандарты работы
сотрудники по-разному понимали правила и ожидания компании

Оксана асурова/сдэк

Компания оказалась в ситуации, когда рост начал создавать управленческое напряжение, а существующая модель управления перестала обеспечивать стабильное качество работы

Внутри команды появлялись сотрудники, нарушающие правила и размывающие корпоративную культуру

Руководству стало очевидно:
необходимо не точечное обучение менеджеров, а системная перестройка управления командой

Инструментарий

1-1,5 месяца

серия взаимосвязанных
модулей
Реальные процессы

между модулями команда внедряет изменения в реальные бизнес-процессы.
6 месяцев

продолжительность
программы

Системная управленческая трансформация
Инструментом изменений стала Лидерская программа Оксаны Асуровой.

Формат программы позволил не просто передать управленческие инструменты, а последовательно внедрить их в операционную деятельность компании.

Формат работы

участие представителей команды в отдельных модулях программы
прохождение полного курса одним из основателей компании
дополнительные групповые консультации по управленческим задачам

Структура программы
Программа построена как серия взаимосвязанных модулей с интервалом 1–1,5 месяца.
Такой формат обеспечивает два ключевых эффекта:

участники получают не разрозненные инструменты, а целостную управленческую систему;
между модулями команда внедряет изменения в реальные бизнес-процессы.

Общая продолжительность программы — 6 месяцев, однако внедрение и развитие решений продолжалось в течение года.

Ключевые изменения

1. Стабилизация команды

Компания провела осознанную управленческую «чистку» состава.
Сотрудники, системно нарушавшие правила и подрывавшие корпоративную культуру, были выведены из команды.

Это позволило:

стабилизировать рабочую атмосферу
сформировать единые правила игры
снизить деструктивное влияние внутри команды

2. Новая управленческая структура

Была сформирована прозрачная система управления.
В частности:

создана чёткая иерархия управления
назначены ответственные в каждом подразделении
закреплены зоны ответственности и уровни принятия решений

Это позволило устранить размытость ролей и повысить управляемость процессов.

3. Перезапуск управленческих коммуникаций

Планёрки были превращены из формального ритуала в полноценный инструмент управления. Изменения включали:

переход к конструктивному разбору ошибок
регулярный обмен опытом внутри команды
развитие самостоятельности сотрудников при решении задач

В результате команда стала быстрее реагировать на операционные проблемы и самостоятельно устранять ошибки.

4. Система подбора и адаптации

Одной из ключевых задач стала перестройка системы подбора и адаптации персонала.
Были внедрены:

структурированная программа адаптации для менеджеров клиентского отдела
система наставничества для новых сотрудников
обучение клиентских менеджеров работе с конфликтными ситуациями и сервису

В результате система адаптации перестала быть слабым звеном и стала инструментом формирования профессиональной команды.

Максим Данилин

основатель регионального партнёра
СДЭК, Домодедово

«Лидерская программа Оксаны Асуровой стала для нашего отделения не просто обучением, а настоящим инструментом трансформации. Когда компания быстро росла, мы фактически потеряли управляемость в людях и процессах. Система подбора и адаптации не выдерживала нагрузки, и качество команды снижалось. За год работы нам удалось стабилизировать персонал, выстроить понятную структуру управления и выйти из постоянной текучки. Самое важное — команда стала гораздо более зрелой: сотрудники берут ответственность, самостоятельно решают задачи и разделяют общие правила игры. Для меня как для собственника ключевой результат — мы получили управленческую систему, которая позволяет компании расти дальше без потери качества».

Измеримые результаты через 1 год

5%

текучесть кадров снизилась
с 70% до 5%
6 месяцев

срок адаптации сотрудников сократился с 12 месяцев до 6
90%

успешность тестирования выросла
с 50% до 80–90%

Изменения в управлении и внутренних процессах привели к существенным улучшениям операционных показателей.

Управление персоналом

текучесть кадров снизилась
с 70% до 5%

срок адаптации сотрудников сократился с 12 месяцев до 6
Клиентский сервис

значительно увеличилось количество положительных отзывов клиентов

в 2 раза снизилось количество ошибок при приёме опасных грузов
улучшилось качество коммуникаций с клиентами
Профессиональный
уровень команды

успешность тестирования сотрудников выросла с 50% до 80–90%
В компании также начали формироваться элементы устойчивой корпоративной культуры:

внутренние чаты
командные мероприятия
практики взаимной поддержки

Выводы

Кейс показывает, что лидерские программы могут выступать не обучением, а инструментом организационной трансформации.

В данном проекте программа Оксана Асурова позволила быстрорастущему подразделению СДЭК:

восстановить управляемость команды
выстроить систему подбора и адаптации
стабилизировать персонал
повысить качество клиентского сервиса

и создать управленческую основу для дальнейшего масштабирования бизнеса.